提起类似“歌红人不红”的尴尬情况，很多人应该都对“药材好、药才好”这句广告语留有印象，但对其背后的仲景宛西制药却可能一无所知。和国内大众所熟知的同仁堂、九芝堂等拥有深厚历史底蕴的“名门望族”不同，仲景宛西制药并非出身名门，但它却走出了一条属于自己的发展道路，成为了中成药行业中的一颗璀璨新星。
但是仲景宛西制药的野心显然不止于此，为了摆脱一个“优秀的后辈”的大众认知，成为真正能够与百年大牌并肩而立的行业领军者，仲景宛西找到了歌辉战略作为战略顾问。
仲景宛西的“前世今生”
在了解企业的进阶之路前，我们有必要了解一下仲景宛西制药的“前世今生”。
仲景宛西制药，源于1978年的宛西制药厂。90年代，它收购南阳仲景药厂，更名为“仲景宛西”。当时，该企业虽销售额过亿，但缺乏核心产品。经过深思熟虑，仲景宛西选择“六味地黄丸”作为主打，并投入巨资推广。2000年代初，央视播出“药材好、药才好”的广告，仲景宛西因此声名鹊起，成为中成药行业的佼佼者。这一广告口号也成为其独特的品牌标识，助其一战成名，成功跻身十亿级企业行列。
2005年仲景宛西央视广告画面
时移世易，仲景宛西制药逐渐面临内外双重挑战。曾经的“药材好、药才好”广告语威力不再，因品质已非行业痛点。而长期主打产品六味地黄丸增长乏力，企业考虑转换重心。在竞争激烈的市场中，仲景需与同仁堂、九芝堂等百年大牌抗衡，但尚未建立稳固的市场地位。资本积累与品牌认知成为制约其进一步发展的关键问题。如何破局，成为仲景亟待解决的难题。
六味地黄丸品牌偏好度调研
正本清源，战略的“变”与“不变”
破局之前，歌辉战略通过大量调研，完成了一项更关键的前置工作。
调研中，歌辉发现“药材好、药才好”虽然广为流传，但与仲景宛西的认知链接却意外薄弱，因为品牌名里长期并存的“仲景”“宛西”两个词，模糊了品牌的认知焦点，加大了顾客的记忆难度。
这个认知失焦的问题不解决，各种动作都无法有效发挥作用，破局亦无从谈起。因此，歌辉战略提出统一品牌名为“仲景”的建议，继承原有品牌的认知资产、简化记忆，并借助“仲景”二字天然关联“医圣”张仲景的巨大优势，利用绵延千年的医界顶级IP，为仲景奠定百年发展的坚实基础，以此有效推动品牌增长。
仲景六味地黄丸产品包装
此外，为了进一步深化品牌认知，在更名基础上，歌辉战略还提出打造品牌专属的“医圣”识别符号，进一步增强与“医圣”IP的链接，乃至成为品牌专属的认知资产，同时降低顾客识别和记忆的难度，进一步推动品牌增长和市场竞争力的提升。
正本清源之后，再看仲景宛西制药的发展难题：优势重塑、产品规划、品类选择、发展空间、市场竞争等等，歌辉战略选择回归到战略定位的“第一性原理”，即顾客认知及购买的底层规律“品牌=品类=需求”，顾客的购买行为意在满足自身某项特定的需求，而其选择满足需求对应的某类产品/服务，即为品类。选定品类后，顾客再从其中选择更青睐的品牌，完成购买。
利用“第一性原理”化繁为简，歌辉战略很快发现仲景宛西制药在“品牌=品类”及“品类=需求”两端都存在挑战。
歌辉战略选择优先聚焦细分品类，建立根据地，而后赋能中成药大类发展。
在优先发力细分品类的方针下，歌辉战略研究认为六味地黄丸是仲景宛西制药的最优品类选择，将六味品种做大做强，建立真正强大的根据地，同时为六味地黄丸的正名，方是仲景宛西制药破局的完美路径。
事实证明，这一战略发力点正是仲景宛西制药的破局关键。经过正确的战略定位和核心品类调整之后，仲景宛西制药在大众认知中成功与六味地黄丸强关联，并成功提升了自身的议价空间。
歌辉战略认为，企业在尝试新打法和新战术来打开品牌困境的时候，需要先回归战略层面，以“不变”应“万变”。通过思考顾客选择的底层规律，明确方向，再引入新工具和方法。与此同时，战略制定需要避免套路，于“不变”之中寻“巧变”，结合企业实际情况，因地制宜、巧用规律，方能实现企业的战略突破。
